SEB mokymo konsultantė dr. Alisa Miniotaitė septyniolika metų tyrinėja pasaulines lyderystės tendencijas. Ekspertės teigimu, akivaizdu, kad organizacija auga kartu su jos lyderiais, o pastaruoju metu pastebima, kad lyderystė, kuri įkvepia ir pritraukia sekėjų, turi dvi aiškias formas. Tad vadovai pasitelkia į pagalbą lyderystės ekspertę, kuri yra ir personalo sprendimų bendrovės „Alisa Management Laboratory“ įkūrėja, klausdami: kaip padėti kiekvienam darbuotojui atsiskleisti, jį įtraukti į veiklą, kad jis taptų aktyviu komandos dalyviu?
Kokios lyderystės tendencijos vyrauja pasaulyje?
Sėkmingiausių įmonių ir organizacijų stebėjimai rodo, kad pasaulyje vis labiau dominuoja įtraukianti lyderystė. Viena jos kryptis vadinama pasidalintąja lyderyste (angl. Distributed and shared leadership) – kai lyderis dalinasi lyderyste ir atsakomybe su kitais.
Pagrindinis tokių lyderių keliamas klausimas – kaip aš nuolat galiu dalintis lyderyste: skirstydamas užduotis, spręsdamas problemas, kurdamas idėjas, formuluodamas tikslą? Ši lyderystės kryptis šiandien laikoma pažangiausia, kadangi ji skatina darbuotojus dalyvauti veikloje ir darbui suteikia didesnę prasmę.
Autentiška lyderystė (angl. Authentic leadership) – dar viena svarbi moderniosios lyderystės šaka. Autentiška lyderystė pabrėžia, kad svarbu būti savimi. Tokia lyderystė paremta savęs pažinimu ir elgesiu, kylančiu iš šio pažinimo. Teigiama, kad kiekvienas lyderis turi būti savimi bendraudamas su sekėjais, todėl reikia gerai žinoti savo stiprybes, trūkumus, vertybes, prioritetus, emocijas ir kt. Kai sukuriamas toks santykis su lyderiu, sekėjai jaučiasi saugūs.
Dar viena šiuolaikinė lyderystės kryptis – tarnaujanti lyderystė, kai lyderis veikia kaip sekėjų pokyčio moderatorius.
Kaip lyderiams sekasi dalintis lyderyste su darbuotojais?
Trys veiksniai lemia, kaip lyderiams seksis įtraukti darbuotojus į organizacijos veiklą ir dalintis lyderyste: lyderio branda (ar jis nori ir yra pasiryžęs dalintis), darbuotojų branda (ar jie nori ir yra pasiruošę imtis lyderių vaidmens) ir organizacijos kultūra (ar organizacijoje yra tradicija dalintis lyderyste).
Vadovai neretai manęs klausia, kas yra geriausia darbuotojams. Dažnai pamirštame, kad geriausia pačių darbuotojų ir paklausti, kas gi jiems yra geriausia. Todėl verta įtraukti darbuotojus į diskusiją ir pakalbėti, kaip mes įmonėje galėtume dalintis lyderyste.
Kokie lyderystės tipai yra kritikuojami?
Charizmatinė lyderystė yra ryški, bet kritikuojama. Nors, kaip minėjau, pasidalintoji lyderystė šiandien laikoma moderniausia, bet, pavyzdžiui, JAV prezidento Donaldo Trumpo nepavadinsi nei besidalinančiu, nei tarnaujančiu lyderiu – jis yra charizmatiškas lyderis.
Svarbu paminėti, kad charizma – tai savybė, kurią lyderiams priskiria patys sekėjai. Tad vieniems konkretus lyderis bus labai charizmatiškas, o kitiems – ne.
Neretai charizmatinė lyderystė siejama su nebrandžia visuomene, nebrandžia bendrove ar nebrandžiais sekėjais. Ji kritikuojama kaip trumpalaikė, nekurianti tvaraus pokyčio ir leidžianti manipuliuoti sekėjais.
Charizmatiški lyderiai iškyla bendruomenėse, kuriose žmonės negeba prisiimti atsakomybės, jiems reikia mesijo, kuris nusileistų iš dangaus ir išspręstų jų problemas – duotų darbo arba skirtų pašalpą. Brandi visuomenė yra tokia, kurioje kiekvienas yra atsakingas už save. [content term="Infobankas - registracija verslui"]
Bendrai sutariama, kad, pavyzdžiui, gamybos įmonėse labiau tinka vertikali, autokratiška lyderystė. Tuo atveju, jei lyderio ir sekėjo intelekto koeficientai smarkiai skiriasi, geros sąveikos nebus – geriau, kai vadovas yra panašus į darbuotojus. Tuo tarpu bendrovėse, kurių verslas paremtas inovacijomis ir žinių kūrimu (tokios dabar vyrauja tarp sėkmingiausių bendrovių), vadovavimas ir lyderystė tikrai turi būti horizontalūs, t.y. partneriški. Būtų keista, jei išsilavinusiems, intelektualiems darbuotojams imtum vadovauti grūmodamas kumščiu. Tai aiškiai pripažįsta ir tokių organizacijų vadovai, sakydami, kad autokratiškas vadovavimas tiesiog nebeveiksmingas.
Kokie dar lyderystės pokyčiai pastebimi pasaulyje?
Lyderystė tampa vis labiau individualizuota. Pastebimas akivaizdus poreikis, kad lyderis rastų kalbą su kiekvienu individualiai: matytų kiekvieną žmogų kaip asmenybę ir kurtų unikalų ryšį.
Lyderystės ir vadovavimo mokslininkų nuomone, efektyvus vadovas gali turėti daugiausia dvylika tiesioginių pavaldinių, nes būtent tiek unikalių ryšių galime sukurti ir išlaikyti.
Šiandieniniame pasaulyje individualumas vyrauja visur. Vienas iš šiuolaikinės rinkodaros pavyzdžių – klientams siunčiami individualūs pasiūlymai pagal naršymo internete ir socialiniuose tinkluose istoriją.
Vadovavimas, darbas su žmonėmis taip pat tampa individualizuotas. Kiekvienas darbuotojas motyvuojamas ir skatinamas individualiai: apdraudžiamas gyvybės draudimu, jam pasiūlomas abonementas į sporto klubą, nemokami pietūs, suteikiami papildomi laisvadieniai, tarnybinis automobilis ar kt.
Kad lyderis matytų kiekvieną žmogų bei jo poreikius, vertingiausia paklausti paties darbuotojo, kas jam yra svarbu, ir taip rasti unikalų ryšį su kiekviena asmenybe įmonėje.
Kaip lyderiams paskatinti darbuotojus išvien siekti tikslų?
Jeigu bendrovės iš tikrųjų nori laimėti, turi kelti tikslus kartu su darbuotojais. Tada darbuotojai matys prasmę, atneš į darbą savo širdį. Juk kiekvienas darbuotojas nori būti svarbus. Tyrimai rodo, kad visiškai abejingų žmonių yra labai mažai.
Todėl geriausia atvirai paklausti darbuotojo: „Ką nori pasiekti šioje įmonėje? Koks tikslas tave įkvėptų ar motyvuotų?“. Kai darbuotojas pradeda galvoti, ko jis norėtų šioje įmonėje, atsiranda ir motyvacija.
Ilgainiui dirbdama su įvairiomis bendrovėmis Baltijos šalyse ir Skandinavijoje pamačiau, kad darbuotojai nori to paties kaip ir įmonė – laimėti. Jie nori dirbti bendrovėje, kuri turi didelę ateitį. Dažnai darbuotojai netgi kalba apie didesnius tikslus negu vadovai, nes pastarieji yra santūresni, realistai. Kai pakvieti darbuotojus dalyvauti nustatant tikslus, belieka pasikinkyti darbuotojų svajones kaip stiprų vėją ir skrieti į tikslą.
