Britų antropologas Robinas Dunbaras yra paskaičiavęs, su kiek vidutiniškai žmonių kiekvienas galime sąmoningai puoselėti ir išlaikyti santykius. Vadinamasis „Dunbaro skaičius“, paskelbtas 1992 m., neatrodo toks jau įspūdingas – 150. Tačiau, pasak mokslininkų, panašiai tiek žmonių sudarydavo pirmykščių žmonių gyvenviečių bendruomenes, maždaug tiek karių ir šiais laikais sudaro pagrindinį kariuomenės taktinį padalinį, kuopą, daugelis darniai veikiančių žmonių grupių apsiriboja ties 200 narių.
Tai yra įdomus iššūkis, su kuriuo susiduria daugelis organizacijų. Kai įmonę sudaro keli ar keliolika darbuotojų, lyderystės, procesų valdymo, dalijimosi žiniomis ir kiti svarbūs klausimai neretai sprendžiami tarsi savaime. Kas kita, kai kartu dirbančių žmonių grupė pasiekia kelias dešimtis ar šimtus – neišvengiamai kyla būtinybė aiškiai ir tiksliai apibrėžti atsakomybės, atskaitomybės, kompetencijų ribas, kurti struktūrą, kultūrą, kurios padėtų užtikrinti darnią įmonės ar organizacijos veiklą ir narių tarpusavio bendradarbiavimą.
SEB grupės paslaugų centro darbuotojų skaičius per dešimt veiklos metų išaugo penkiolika kartų. Tarptautinis padalinys, teikiantis paslaugas SEB grupės įmonėms, bankams dvidešimtyje pasaulio šalių, veiklą Vilniuje pradėjo su 68 specialistų komanda. Dabar paslaugų centruose Vilniuje ir Rygoje dirba daugiau kaip 1500 darbuotojų. Augant veiklos mastams ir teikiamų paslaugų skaičiui bei sudėtingumui, o tuo pačiu – ir komandos dydžiui, ne kartą ir ne du reikėjo ieškoti būdų organizuoti paslaugų centro veiklą taip, kad užtikrintume kuo sėkmingesnį visų organizacijos narių bendradarbiavimą ir galėtume teikti pasaulinio lygio paslaugas savo klientams.
Pradėjome kaip ir daugelis – bendrove su įprasta hierarchine struktūra, kur veikė stabilios grupės, turinčios aiškiai apibrėžtas funkcijas ir veiklos procesus. Tačiau paslaugų centro veiklai, o tuo pačiu − iššūkiams ir komandai plečiantis kilo būtinybė keisti požiūrį į bendrovės organizavimą. Remdamiesi SEB grupės veiklos organizavimo praktika, 2014 metais pradėjome taikyti lankstųjį arba agile projektų valdymo metodą ir bendradarbiavimą tarp įvairių grupių. Paslaugų ir sprendimų verslui kūrimą ėmėme planuoti trumpais ciklais, grupės tapo labiau integruotos, lankstesnės. Pastebime, kad tokio veiklos modelio diegimas paslaugų centrui leidžia sėkmingai kurti visapusiškus, nuo pradžios iki galo veikiančius IT ir verslo procesų sprendimus.
Lankstesnis veiklos organizavimas, komandų ir jų narių autonomija mūsų organizacijoje padeda formuoti savitą, į nuolatinį tobulėjimą ir efektyviausių sprendimų paiešką nukreiptą kultūrą. Taigi paslaugų centrui ir jo funkcijoms toliau plečiantis, įvertinome galimybę jame diegti vadinamąją gentinę struktūrą. Ji puikiai žinoma informacinių technologijų pasaulyje ir šios srities įmonėse, tačiau tik pastaruoju metu gentys ėmė skverbtis ir į kitas verslo sritis.
Gentys (angl. tribes) – tai socialinės grupės, vienijamos lyderių, bendrų tikslų, kultūros. Organizacijoje jos ne tik supaprastina bendravimą tarp narių, bet ir sužadina polinkį bendradarbiauti. Tokios grupės apsiriboja keliomis dešimtimis narių (prisiminkime „Dunbaro skaičių“), mūsų, SEB grupės paslaugų centro, atveju – paprastai apie 60-80 darbuotojų.
Gentį sudaro kelios lanksčiosios komandos, sutelktos sprendimams ir paslaugoms kurti. Šiuo metu paslaugų centre buriama gentis, kurianti efektyvesnius finansinių duomenų pateikimo sprendimus bankų klientams ir darbuotojams. Grupių nariai – finansų operacijų, procesų vystymo ir IT sričių specialistai. Genties lyderis nustato, kiek ir kokių sričių specialistų reikės patikėtai užduočiai atlikti, o tada šių specialistų ieškoma organizacijos viduje arba, jei reikia, jie samdomi. Darbe taip pat dalyvauja produkto savininkas, perteikiantis genčiai kliento poreikius ir priimantis darbo rezultatą, o genties veiklai talkina vadinamieji „Scrum“ meistrai, užtikrinantys lanksčiųjų veiklos metodų laikymąsi bei konsultuojantys komandas. Tokios tarpfunkcinės grupės pačios susitaria dėl savo veiklos taisyklių, principų, misijos ir vizijos.
Formaliai suburti gentį galima per du – tris mėnesius. Tačiau kad tokia struktūra iš tiesų sklandžiai veiktų, reikia laiko, ir pastangų. Kartais – labai tiesioginių: pavyzdžiui, diegdami tokią struktūrą turėjome ne kartą perplanuoti biurų erdves, kad genčių nariai galėtų dirbti arčiau vieni kitų. Nariams taip pat būtina susitarti dėl vaidmenų ir veiklos principų, ir čia tai pat kartais reikalinga lyderių pagalba, kad kiekvienas suprastų, kaip mes veikiame, nustatome savo tikslus ir skirstome prioritetus.
Įsisavindami lanksčiojo projektų valdymo principus, kurie padeda didinti SEB paslaugų centro veiklos efektyvumą, pamažu judėsime ir gentinės struktūros link tose organizacijos srityse, kur keliame sau tikslą kurti visapusiškus, nuo pradžios iki galo veikiančius sprendimus. Siekdami SEB grupės vizijos, teikti pasaulinio lygio paslaugas, privalome nuolat tobulinti ir savo pačių veiklą bei jos organizavimo principus. IT, produktų ir procesų kūrėjams būtina veikti kaip darniai komandai, ir esame įsitikinę, kad geriausias būdas tai užtikrinti – telkti darbuotojų grupes į gentis ten, kur toks veiklos modelis teikia akivaizdžią vertę. Tai padeda lengviau priimti sprendimus, valdyti organizaciją, o galiausiai jos veiklą padaro dar skaidresnę.
